张瑞敏:互联网时代没有企业,唯有不断追寻时代的脚步才能成功

2020-01-10 投稿人 : www.hebeihongye.com.cn 围观 : 1092 次

几十年来,张瑞敏先生一直没有改变他的阅读习惯。一周两次,一年100多次。从彼得德鲁克到凯文凯利,他的阅读已经持续了30多年。从“砸冰箱”到海尔的“改革”,他的哲学被认为是务实的。他的管理从未被宏大的概念束缚。也许海尔的行为起初没有被人们理解,但是随着时间的推移,这些决定后来似乎是可以预见的。

阅读和管理

我阅读是为了管理。理顺关系,在“道”的管理层面上:第一,中国传统文化包含儒道思想;另一个是国外的管理思想。

儒家的“四书五经”。从管理的角度来看,我将把它提炼为四个字:“内圣外王”中国古代士大夫的目标是“三不朽”:立功、诚信、言出必行,其实是内圣外王。但实际上,我把它改成了“国王之外,神圣之内”。“国王之外和圣人之内”怎么说?例如,“外部世界之王”意味着我已经决定创建一个世界知名品牌,然后强迫自己向“内部的圣人”学习。这样,这一领域的许多书籍中的格言和思想就可以被整个群体所学习,每个人的理解也会大大提高。

在这个阶段,更多的是《道德经》。在传统时代,儒家文化可能更合适,因为它体现了团队精神。然而,在互联网时代,《道德经》可能更实用,“遵循自然规律”和“无为而治”,这对我们现在来说将具有更大的现实指导意义。

外国管理,在“道”层面,我主要读彼得德鲁克系列。没有一本管理书籍像德鲁克写的那样高:德鲁克从来没有直接说过应该如何管理管理,而是主要说“人”是外部的用户和内部的员工。对经理来说,他的定义是他没有下属,只有结果。这个想法与一般管理完全不同。此外,德鲁克的预测非常严厉。他死前说,“互联网已经消除了距离,这是最大的影响”。也许其他人在那个时代根本没有看到这一点。

互联网兴起后,凯文凯利对我产生了巨大的影响,“彻底颠覆了旧的传统模式”。他的《失控》和《必然》对我有什么指导意义?一个是零距离,另一个是去集中化;最重要的是自组织。另一个是他对网络的描述。网络没有边界。我们对此有错误的想法,也觉得网络应该由我们自己建立还是有边界?不完全是。这种颠覆对我有很大的影响。

牛津大学的达纳佐哈尔对我的管理模式影响最大。她写了《量子管理学》,中国企业家真的应该看看。她通过量子管理推翻了理论上的经典管理。如果最初的管理是牛顿的全部思想,那么现在肯定是量子思想。她还有一本名为《魂商》的书。

另一本书也很好:《有限与无限的游戏》,作者詹姆斯卡斯。特别是,他说智商和情商基本上是有限的游戏,但SQ可以成为无限的游戏,这与最初的管理指导思想完全不同。我推荐《有限与无限的游戏》给被海尔合并的通用电器在美国的老板。他回去读了几遍这本书,起初觉得很难理解,但慢慢地,他觉得自己还能理解更多。

在整个互联网转型过程中,我深受拉里史密斯《大爆炸式创新》的影响。我们经常在内部会议上使用他的鱼翅作为抛物线形状:即使创新相对成功,我们也必须否认自己的创新。这与最初的概念不同。这就是你创新和成功的方式。看来如果你成功了,你可以留在那里。他的概念完全不同。

此外,还有许多类似的作品,大致分类,主要集中在改变观念上,这是最重要的。现在我们正与一些管理专家联系。他们对海尔的怀疑主要是基于那些经典的管理理论,说你的理论与经典的管理不一致。今年六月我去哈佛商学院的时候,他们都是大名鼎鼎的教授。他们还表示,根据经典管理理论,海尔的解释失败了:第一,人力资源33,354。你没有人力资源主管,你只是组织自己,自己做。第二是工资3

总之,我的阅读是实用主义,对,它对我们当前的转型有什么好处,并从中吸取教训。当然,这些话不是金玉良言,在实践中可能会有一些问题,但他应该是在正确的方向上。

反思西方管理思想

中国没有成熟的企业模式。中国企业的运营基本上是在模仿西方的管理模式。因此,我们打破原有模式并不难,因为这不是中国自己的事情。

这些管理方法基本上都与中国企业密切相关:

PDCA in pdsa:中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正实施,因为每个人都只学到了一点点,没有深入到概念和文化中去。海尔砸冰箱并不意味着质量会提高,但砸冰箱改变了一个概念。

六西格玛管理:这是一种不断提高产品和服务质量的管理方法。六西格玛是全面质量管理的延续。他要求如果产品能够达到百万分之3.4的故障率,就相当于零故障,这是非常困难的。它还要求低成本和高质量。

平衡计分卡:它包括四个要素:客户、员工、内部流程和财务。它不把企业看作是一个简单的内部封闭系统,而是一个外部沟通系统。中国企业也进行了研究,但没有成功。所有的企业流程都是以企业本身为中心设计的,不能与外界联系。如果这个过程没有改变,其他一切都将是空的。没有一个企业会将系列转化为并行过程,平衡计分卡永远不会平衡。

业务重组:它在全世界也很受欢迎。迈克尔哈默(michael hammer)和詹姆斯钱皮(james Ciampi)撰写的《再造企业工商管理革命的宣言》出版时达到了170万册,这是企业改革史上的一个里程碑。但到目前为止,还没有企业重建。原因也很简单。业务重组要求用户是中心,而不是企业。当时,信息没有相互联系,因此重建工作很难开展。

管理中有各种各样的悖论。事实上,我认为只要切实可行,毕竟管理中最重要的是与时俱进。弗雷德里克泰勒的目标是提高效率,但同时也创造了阻碍效率的管理者。以装配线为首的福特汽车因自满而被通用汽车超越。阿尔弗雷德斯隆的多部门市场细分使通用汽车超越了福特,但也受到许多委员会的束缚。丰田使用精益模式来整合曾超三大美国汽车工厂的利润,但德鲁克认为丰田模式不好。为什么?它并没有真正反映人的尊严。所有人都被处决和管理。

现在,传统汽车产业又被网络汽车推翻了吗?因此,最好的管理方法是一把双刃剑,而且会出现极端的问题。

管理没有最终答案,只有永恒的疑问。

《追求卓越》有43个最佳公司的例子。在五年后的另一次调查中,三分之二的人失败了。因此,公司的变化非常快。英国管理历史学家斯图尔特克伦(Stuart Crene)有一句话我非常钦佩:管理没有最终答案,只有永恒的疑问。就像海尔的哲学一样,应该永远自以为是,而不是自以为是。

海尔多年来一直致力于转型。我认为中国传统文化确实有利于这种转变。西方文化注重二元论和原子论。在一个典型的西方公司中,每个部门的活动被分成各自的战斗,然后进一步细分成几个具体的任务。

在中国,我们通常从全球角度考虑问题。以中西医的差异为例,西医经常关注人体细胞水平。如果你的胃有问题,那一定是胃本身。因此,西方人会进一步研究,看看胃的哪一部分有问题。

中医不仅关心你的胃。我们会考虑胃和身体其他器官之间的联系。在我们给出治疗计划之前,我们将从整体上研究你的身体。

因此,我们将这种传统的全球思维模式应用于我们的管理变革。互联网和物联网要求企业从整体和系统的角度看待问题

互联网使组织能够在零距离以及组织和客户之间相互通信。这意味着传统的管理模式,如泰勒主义和马克斯韦伯的等级理论,不再适用。

然后是物联网,它代表了下一代互联网。虽然物联网的概念已经经历了十多年的发展,但它并没有取得爆炸性的进展,或者像我们常说的那样,还没有被引爆。基于互联网技术,我们对公司结构进行了根本性的改变,希望成为物联网的领导者。

我们转变的重要发现

我对三件事感到惊讶。

首先,我们从一个传统的层级组织转变为一个平台,200多个创业团队在这个平台上运营数以千计的小型和微型企业。当这一战略转型概念在2005年首次提出时,简直是不可想象的。我们现在的结构与当时完全不同。

第二件事是这些创业团队可以进入各种市场。例如,在笔记本电脑团队实现其创业转型后,在短短的两三年时间里,我们的游戏书籍已经跃居市场首位。团队没有征求我的同意。所有的决定都是他们自己做的。

但最让我吃惊的是,员工们已经接受了颠覆性的薪酬制度改革。之前,我们使用了小发猫的宽带工资模型,根据员工的职位和贡献来确定他们的工资。

现在,员工的工资取决于他们为用户创造了多少价值。只有通过为用户创造价值,他们才能赚钱。如果它不能创造可观的价值,就没有钱可拿。最后,如果他们根本不能创造价值,他们必须离开。

当我们把海尔视为创业的平台时,我们许多人会从成功企业家身上学到和看到的东西。例如,他们拥有的技能和特点与那些在基于指导的环境中取得成功的人大不相同。

我们不要求员工具备某些技能,也不要求他们参加培训或指导他们如何创业。在我看来,没有培训能让员工一夜之间成为企业家。

如果有人能够满足要求,即能够参与企业的创建,那么他们将在这个平台上成功,但是如果他们不能做到这一点,他们可能不得不离开。

与此同时,也有一些来自公司外部的物联网企业家加入我们的平台,因为他们相信自己可以获得其他平台无法提供的资源和支持。我们建立了一个网络组织来吸引最有能力的人。我们经常说现在全世界都是我们的人力资源部。

海尔的探索是将大型企业转变为创业生态系统。

在传统经济模式下,名牌体现了零和游戏。如果一个企业想成为一个帝国,它可以获得名牌的收入。赢家可以吃任何东西并获得额外收入。在互联网时代,传统模式应该颠覆为平台模式。搭建平台需要两个条件:零摩擦参与和边缘变化效应。海尔颠覆性的目标是从传统品牌经济转变为平台业务,从零和游戏转变为双赢生态圈,从品牌增值转变为社区用户的终身价值。

目前,海尔的探索体现在“创新、社会化、开放、创业平台”上。以小型和微型车辆为例。社交汽车可以零摩擦地参与海尔的物流平台,从海尔那里获得订单,并根据用户的需求、体验和评价来确定他们的工资金额。此外,车主可以改变立场,开发社区用户资源,并通过提供服务成为企业家。

唯一不变的是永远改变。

海尔认为错误的思考和颠覆自己是非常重要的。与其被迫改变,不如主动寻求改变。

宋朝颜姝有句谚语,“别无选择,只能让花掉,燕子回来了。”任何事都可以做得最充分。鲜花不会盛开一百天,花展也不会持续。如果你不能颠覆自己,有人肯定会颠覆你。

希腊哲学家赫拉克利特说,“一个人不能两次踏入同一条河”。海尔董事会专门做了一个雕塑,警告自己要不断变化,我

没有成功的企业,只有时代的企业。所谓的成功企业仅仅是因为它已经设定了时代的节拍。然而,时代发展太快了。一个企业怎么能永远踏上这一节拍?所以我们必须跟上时代的步伐。

为什么我们必须转变?

为什么企业必须转型?我用形象比喻。所有企业,无论大小,都希望像一个非常有序的花园一样管理自己。但是现在,随着互联网的出现,这个花园肯定不会起作用,必须变成热带雨林。

德鲁克说,互联网最大的贡献是实现企业和用户之间的零距离。零距离使企业能够快速满足用户的个性化需求。如果一个企业就像一个围墙花园,没有办法解决这个问题,所以它必须是一个自然生态。热带雨林的最大优势是它们能适应各种恶劣的外部环境,带来物种多样性。

现在有一个流行的词叫做“范例”。随着时代的发展,必然会出现新的范式,旧的范式也会被颠覆。范式的最大特点是不兼容。你不能用后一种范式的标准来测试前一种范式。亚当斯密(Adam Smith)在《虞美人》中提到,如果这是工业革命前的一个小作坊,一天不能制造一根针,但是在装配线的帮助下,一天可以制造4800根针。这是一个范式转变。

但是无论范式如何变化,都有一个共同点:人。你必须以人为本,充分发挥他们的热情。作为资本主义经济学家,熊璧的特写《国富论》把无产阶级革命家马克思放在首位。我的感觉是,他认为马克思主义经济学最重要的是以人为本。

你把人放在第一位,所有的问题都可以解决。我经常说,一个企业的“企业”这个词要用到上面的“人”这个词,这就是终点。因此,据说企业不能止步,而是必须与时俱进。海尔说,没有成功的企业,只有时代的企业。不要为所有所谓的企业成功感到骄傲,因为你只跟随时代的节拍,但没有企业能永远跟随时代的节拍,因为我们是人,不是神。

因此,我们必须探索如何跟上时代的节拍。首先,你必须了解时代是什么样的,以及如何颠覆我们自己,创造一个新的管理范式。由于时间限制,我将从战略、组织和工资三个方面进行讨论。

策略:让每个员工“变得更大更强”

我们策略的改变是以人为本,创造一个“一人一人”的生态系统或“一人一人”的商业模式,这与传统模式完全不同。什么是“一个人一个单位”?“人”是员工,“单身”是用户的需求。结合员工和用户的需求,您可以创造用户价值,同时也可以反映您自己的价值。

事实上,世界上的人可能不同,民族也可能不同,但我认为人性是一样的。所有人都有两个要求:第一,我的尊严在哪里,第二,你能为我创造一个公平的机会吗?每个人都有不同的能力,但是机会应该是平等的。个人的团结体现在这一点上,也就是说,每个人都有机会为用户创造最大价值。

一般来说,传统企业的目标是实现长期利润最大化,追求做大做强。当你在行业中处于第一或第三位时,其他人将无法与你竞争,或者垂直整合,例如,钢铁制造商将购买矿山、煤炭和控制铁路,因此没有人能够与你竞争。归根结底,所谓的规模和范围要越来越大,越来越强。你只认为企业应该变得更大更强,但没有人想过让企业中的每个人变得更大更强。人民团结的本质是,不仅我们的企业应该更大更强,更重要的是,我们企业中的每个人都应该更大更强。

到目前为止,还不知道整个行业可以是一个人。在我访问美国期间,一位非常著名的经济学家说他已经走遍了美国。数十家公司和数百家公司都考虑过这一点,但绝对没有拥有数万人的公司,只有海尔一家。

事实上,一个企业可能做得很好,但你只是一台非常精确的机器。所有员工中最大的是t

我们不想生产产品,我们想创造。每个人都有能力创造和整合全球资源。著名的乔伊定律说,最聪明的人总是在企业之外,不管公司有多大,它都不能涵盖世界上最聪明的人。因此,我们现在有一句谚语,"世界是我的研发部门,世界是我的人力资源部"。你的资本和才能可以从社会中获得。

在促销过程中,我们有一个带纵轴和横轴的两位数表格。目前,大多数企业使用横轴来评估其销售收入、利润和市场份额。然而,没有一个企业有垂直轴。我们的纵轴是“网络价值”,即连接到网络的用户数量。每个人都充分利用每一个小型和微型企业,每个人都使自己变得更大更强,这可以用横轴来互补。如果没有垂直轴,水平轴可能会很大,但它是不可持续的。

组织:没有领导,只有用户

每个人脑子里都有860亿个神经元,每个神经元都是愚蠢的,但都是相互联系的,人是世界上最聪明的。如果一台计算机没有连接到互联网,那它是非常愚蠢的。连接到互联网后,它可以做任何事情。因此,每个人都必须连接到互联网。企业组织必须网络化,颠覆传统的组织层次。

企业越大,层次越多,除了他的上级没人能找到北方。我们现在已经改变了。首先是权力下放。你没有领袖。用户是你的领导者。第二是权力下放。没有中层管理人员。你是中心。在过去几年里,我们在互联网上受到了很多质疑,也就是说,我们切断了一万多名中层管理人员(这些人)的联系,他们只有两个目的地。要么你创新,要么你会离开。牛津大学的

Zohar指出,21世纪的管理应该是“量子管理”。企业应该雇人不是为了领导你,而是为了服务你。她去海尔和我交流了三次,非常坦率。"没想到我在海尔找到了这种管理理念. "“海尔现在没有中层管理人员,只保留财务、法律、信息等职能部门,作为提供各种管理资源的平台。这颠覆了工业革命100多年以来传统企业对员工的定位。现在我们每个人都是创造者。每个人都可以决定自己的命运,最大化自己的价值。我们已经成为“三个自我”:自启动、自组织和自驾驶。

你看起来像“小帅电影”(有待解决的痛点),因为网上很多孕妇都说怀孕后坐在沙发上看电视不舒服。他们想看天花板,他们(员工创建者)同意我为你创建一个。但我们不同于传统企业。你认为你可以自己创造东西。如果你有问题,你要对它们负责。如果你想要钱,我不会给你。你想要的资源可以在社会上找到,所以(小帅电影队)在美国找到了硅谷。找到他们后,我们会做个交易,然后我们会给你一些钱,然后我们会找到硬件。美国的德克萨斯仪器公司又来了。这些都有。你必须出去找一个承包工厂。你不能在海尔建工厂。最后,他们找到武汉光谷做合同工作。

这就是方法。它发展得非常好。许多风投在乐观的时候会进来投资。我们有一条规则,当员工开始创业时,海尔在初始阶段将拥有100%的股份,当风险资本进入时,你必须效仿。投资基金约有几千万,有些人没有那么多钱,抵押他们的房子。他需要冒很大风险。当然,他也应该有很大的信心。

有许多这样的例子。在我们移除中间层之后,现在有数以千计的小型和微型组织(团队成员)通常要求团队人数不超过8人。亚马逊CEO贝佐斯(Bezos)说得很好,出席会议的团队应该很小,最多8人,可以喂两个比萨饼(4人一个比萨饼,8人两个比萨饼)。你可以控制信息量。他说得有点像古罗马,它曾经是世界上最强大的帝国。战斗时,帐篷里不超过8个人,所以团队会非常合作。

薪水:电烤箱知识

我认为任何企业的驱动力

传统工资有两种:一种叫做宽带系统,现在被世界上所有的大公司使用。也就是说,我有很多等级,工资是根据员工的等级和技能来决定的。二是代理激励机制。股东是客户,给职业经理人选择权。职业经理人必须超越利润才能实现期权。

我们没有。我们的工资取决于你为用户创造的价值。多余的可以分享。我们有一家小微型企业提出了“0030”机制:

1。零基薪:如果不能创造用户价值,就没有任何补贴;

2。零费用:如果没有现金流,没有人会借钱给你出差;

3。不管员工分享的价值是多少,30%必须留给下一个风险基金。

完成后,我们将把损益表变成双赢的增值报表。损益表是关于收入减去成本,减去费用,其余是利润。双赢增值表首先关注您是否拥有用户资源。当您拥有用户资源时,您的产品可以与用户分享价值,然后从中获益。

例如,我们卖了电烤箱。我们卖了它,但是现在越来越多的用户正在形成一个“烘焙圈”。他们正在讨论用这个烤箱烤什么是最好的。然后我们根据他的要求不断迭代,这相当于和用户一起创造价值。法式杏仁饼可能是最难烤的,也是最贵的。当我们的研发人员为您处理这件事时,他们会非常兴奋,并会越来越多的聚集在一起。然后鸡蛋销售商和面粉销售商将跟进,最终形成生态收入。

也就是说,产品调动了许多用户,用户带来了许多分销商,分销商带来了许多广告商。最后,产品本身的实际价值可能不会改变,但是这些用户的价值正在增加。传统经济有边际收益递减的铁律。随着如此多的用户涌入,生态圈越来越大,边际收益也在增加。这是个人统一的理论基础,目前仍在探索之中。许多外国学者也非常愿意加入。

为什么你不能学习海尔

美国诺贝尔奖获得者道格拉斯诺斯曾经说过,最好的机制是让每个人的回报率更等于社会回报率。怎么做呢?我认为将人整合到一个单位是可能的,我们拥有的创造客户的系统可以解决这个问题。

去年有1万家企业来海尔学习。许多企业说你提出的方法很好。我们如何学习?我说,你不能学。为什么?只有一个。我们可以“付钱给用户”。你能放弃这个权利吗?

我们将决策权、人权和工资权归还给员工。任何企业的主管,无论大小,难道你没有这三项权利吗?谁敢让他们走?你会想,在我放手之后,当人权不属于我的时候,我怎么能控制他呢?我对支付权有最终决定权。我怎样才能控制他?你总是想控制,你怎么能解放员工?所以,我曾经做过一个非常流行的类比,就像一个手里拿着沙子的人。你拼命想拿更多的沙子,你能拿多少沙子?很少。但是如果你抚平手掌,你能放多少沙子?很多。

开始自己创业的公司非常强大。一旦他们成功创业并成为大公司,一切都会遵循大公司模式。这个组织将被承包,每个人都将被控制。最典型的例子是惠普,它从车库开始经营,成功后成为一家大公司。那一年它没有创新的动力。

我们都想让商业模式不同于传统经济。然而,我认为传统移动互联网的红利正在耗尽。今年宣布的电子商务增长率首次降至20%以下。进一步发展,每个人都看到了一个重大的经济活动,即物联网。

物联网和互联网最大的区别是物联网是体验经济,而互联网电子商务最多只是一个交易平台。交易平台只允许用户在这个平台上获得他们想要的许多东西。然而,体验经济是从用户的角度出发,为你量身定做的,这是完全不同的。

物联网与世界相连已经有18年了。它从未被引爆过。最新的国际预测是它将在2019-2020年引爆。为什么它不能引爆?我认为这是思维的偏差,因为现在所有的精力都集中在人工智能上,而人工智能的背后是大数据。就个人而言,我认为现在大数据的感觉是错误的。我们总是坚持我们不想要大数据。大数据的基础是用户个性化的小数据。没有这个,你的大数据真的没用。因为大数据首先是流数据,这取决于您能否快速流动并满足用户需求。如果是用户个性化的小数据,人工智能将会存在。

人工智能可以解决许多问题,但有一件事它不能解决,那就是情境意识,而在物联网的体验经济中,最重要的是情境意识。有了上下文感知和个性化的小数据,物联网可以移动。例如,阿尔法狗可以打败围棋大师,但是它没有背景意识,它打败你,它没有快乐,它不知道你的挫折。这些是人工智能永远无法解决的问题。你可以用人工智能来解决一些无法解决的问题,但这是不可能的,但至少目前它不能取代人类,所以我们做的与众不同的是社区经济。

长跑中有一种现象叫做“环”。跑得快的人比跑得慢的人多跑了一圈。现在有一个词叫做弯道超车。我认为这是不可能的。你在同一条赛道上,你无法超越别人。但是如果你改变车道,互联网车道和物联网车道,我可以超过他。这是我们的目标。现在您可能处于套圈阶段,下一步要考虑的是如何进入换道阶段。

以前的品牌战略是宣传导向的。那些倾听那些高度赞扬它的人的声音的人的声音是居高临下的,以我为中心,灌输给顾客。传统经济是规模经济,规模越大,成本越低。市场份额平衡越大,品牌就越强大。以“我”为中心,我有更多的顾客,我就是品牌。但是现在它已经从规模经济转变为社区经济。在规模经济时代,产品的生产者、销售者和消费者是分离的。然而,在社会经济时代,我必须知道你是谁,你必须参与我的品牌。产品和用户之间的关系是互动的。

这是事实,但对所有企业来说,如果你继续困惑地等待,你将会死去。唯一的方法是迅速颠覆自己,改变自己,即使改变的过程非常痛苦。传统的管理理论可以概括为两种:第一装配线和第二层次体系。当这两者被推翻时,我们该怎么办?我们已经裁减了一万多名中层人员。官僚主义带来的最重要的功能是协调和一致性。移除后,市场将与您协调,用户将与您协调。

我在海尔已经30多年了,有时我觉得每个人都必须下台。这是肯定的。李嘉诚永远不会下台或离开。这是自然规律。我的压力是,在研究了世界上所有的继承模式之后,我认为现在没有成功,因为你正在移交一个集中的系统,而不是一个创业的平台。因此,我的任务和压力是尽快把海尔变成一个创业系统和生态系统。无论谁将接任,都不会有太大的变化。

日本许多企业现在失败的原因有很多。其中一个重要原因是第三代不能延续第一代的精神。我去日本问他们这个问题,他们说这是继承的问题。在这个公司和部门里找一个很好的人,把这个人拉出来,到其他部门轮换,但是他只知道但不掌握本质,所以他接手的时候很难面对复杂的变化。

在美国也是如此。我问韦尔奇你的继任者,他说情况不太好,但事实上他选择的程序非常非常复杂。这个问题不在于继任者,而在于你要移交的中央集权制,也就是说,你是一个如此大的摊子。所有这些都应该集中在一个拥有最终发言权的人身上。他不是仙女,他情不自禁。

如果我们不是一个中央集权的系统,而是一个企业家的生态系统,那么这个人将诞生在这个生态系统中。我不会选择或拒绝

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